Essere un dipendente che mostra sempre entusiasmo sul lavoro può sembrare il modo migliore per avere successo, ma una nuova ricerca suggerisce che potrebbe rivelarsi controproducente.
Uno studio condotto da Sangah Bey, professore di gestione e sviluppo organizzativo presso la Northeastern University, rivela che i manager spesso danno più lavoro a coloro che ritengono essere “intrinsecamente motivati”, anche quando ciò va a loro sfavore.
I risultati di una serie di studi che hanno coinvolto più di 4.300 partecipanti in tutti i settori evidenziano quella che Bae definisce una “credenza ingenua” tra i manager secondo cui i dipendenti che amano il proprio lavoro accoglieranno volentieri anche ulteriori compiti.
L’interesse di Bae per l’argomento è iniziato dieci anni fa, quando era analista junior, quando il suo manager gli diede del lavoro extra mentre si preparava a lasciare l’ufficio in tempo per un’uscita sociale.
“Mi ha lanciato questo rapporto che dovevo fare prima di uscire, e sicuramente non sarebbe stato fatto in mezz’ora”, ha detto.
All’epoca, Bey era orgogliosa di impegnarsi nel suo lavoro, ma sospettava che la stessa dedizione la rendesse una scelta facile quando si trattava di intraprendere lavori aggiuntivi al di fuori delle sue responsabilità principali. Un decennio dopo, la sua ricerca confermò quel sospetto.
In un esperimento, ai manager è stato chiesto di valutare due dipendenti in base a quanto apprezzavano il loro lavoro. Ai manager è stato quindi chiesto a chi avrebbero delegato compiti aggiuntivi come la pianificazione di eventi e le responsabilità amministrative.
I risultati mostrano che il 55% dei manager dà lavoro extra ai dipendenti che percepisce come più intrinsecamente motivati, indipendentemente dall’età, dal sesso, dall’esperienza o dalle prestazioni.
In un secondo esperimento, i partecipanti sono stati inseriti in squadre di tre, uno come manager e due come dipendenti, in competizione per un piccolo bonus in denaro. Durante l’incarico, i manager dovevano delegare ulteriori responsabilità a un dipendente, sapendo che le sue possibilità di vincere un bonus sarebbero diminuite.
Circa il 74% dei manager ha scelto lavoratori più motivati per gli straordinari.
“Poiché i manager hanno scelto di affidare questo lavoro a dipendenti che erano più intrinsecamente motivati, molti di questi dipendenti hanno effettivamente perso la possibilità di vincere dei bonus”, ha affermato Bay, sottolineando che solo il 30% dei dipendenti intrinsecamente motivati ha ricevuto dei bonus.
I ricercatori attribuiscono questo a ciò che il management chiama “semplificazione eccessiva delle motivazioni”, un errore che semplifica eccessivamente il modo in cui i dipendenti traggono la loro motivazione.
Molti manager presumono che apprezzare i compiti principali significhi che i dipendenti apprezzeranno automaticamente i compiti aggiuntivi loro assegnati e che il loro entusiasmo li proteggerà dal burnout. Tuttavia, le prove indicano il contrario.
Mentre i manager stimavano che compiti aggiuntivi avrebbero ridotto la soddisfazione lavorativa di 0,2 punti, i lavoratori intrinsecamente motivati in realtà hanno riportato un calo totale, secondo lo studio.
Bae insiste sul fatto che la maggior parte dei manager non agisce con cattive intenzioni, ma spesso fa affidamento su giudizi affrettati sotto pressione, delegando più lavoro a coloro di cui si fidano per raggiungere i risultati. Ma gli effetti a lungo termine possono ancora essere dannosi.
“Il dipendente che è la tua scorciatoia, il dipendente che ti sembra fidanzato e ama il proprio lavoro, potrebbe in realtà essere tranquillamente esaurito”, afferma Bay.
Lo studio suggerisce alcuni semplici modi per risolvere questo problema, tra cui tenere traccia di chi ha ricevuto incarichi extra in modo che non sia oberato di lavoro e utilizzare dashboard online e sistemi di gestione delle attività per ricevere notifiche quando un dipendente è oberato di lavoro.
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riferimento
Bae, S. e Woolley, K. (2026). I manager assegnano compiti aggiuntivi ai dipendenti intrinsecamente motivati: processo, risultato ed esplorazione della soluzione. Scienza organizzativa. https://doi.org/10.1287/orsc.2023.18332
