Un nuovo conflitto sorse quando al co-fondatore di Ben & Jerry fu chiesto di “consegnare le redini alla generazione successiva”. nella lunga discussione sulla missione sociale del brand.
Ma, espressioni UN. Tempi della finanza relativo a Peter ter Kulve, amministratore delegato della Magnum Ice Cream Company, proprietà di Ben & Jerry’s e ha lasciato ufficialmente Unilever la settimana scorsaHa sollevato una domanda che spesso sorge nei consigli di amministrazione: come possiamo persuadere un leader a dimettersi quando non ha intenzione di farlo?
Per riferimento Ben Cohen, Ter Kulve, sulla settantina, dichiarò: “A un certo momento dobbiamo rinunciare al controllo… dobbiamo guardare al futuro”..
L’importanza di una gestione regolare della leadership è stata sottolineata nella recente crisi di aziende come Diageo. L’amministratore delegato dell’azienda, Debra Crew, si è dimessa dalla sua posizione a luglio. Non è riuscito a sedare la speculazione secondo cui stava facendo pressioni per il lavoro di un altro dirigente. HSBC, Da parte sua, ha concluso questo mese con successo. Dopo la partenza anticipata di Sir Mark Tucker, è iniziata una caotica ricerca di un nuovo presidente.
Gli investitori in società quotate in borsa apprezzano la stabilitàTuttavia, l’incertezza nelle posizioni di leadership di un’azienda e le lunghe ricerche esecutive possono influire sul morale del personale e sulla reputazione dell’azienda.
I piani di successione più semplici sono solitamente quelli che prevedono candidati interni, sono noti agli azionisti e sono ben pianificati. Ad esempio, il veterano della Shell Wael Sawan ha ricoperto diverse posizioni di capo divisione prima di assumere la carica di amministratore delegato della compagnia petrolifera. Ben van Beurden se ne va dopo quasi dieci anni. Il passaggio da Ajay Banga a Michael Miebach presso Mastercard è stato un altro esempio di trasferimento di potere ben pianificato.
Ma anche i migliori piani di successione possono andare storti. Gli amministratori delegati spesso rimangono in carica più a lungo del previsto, I consigli di amministrazione possono polarizzarsi riguardo alla selezione dei candidati, La performance aziendale può determinare i tempi della transizione; i potenziali successori potrebbero essere in competizione tra loro; Gli ego possono ostacolare il processo.
Anche la pressione degli attivisti, gli errori strategici o gli errori di governance possono portare a cambiamenti imprevisti, come nel caso di Novo Nordisk o Unilever. Come nel caso della Rolls-Royce, a volte è necessario un outsider per ripristinare la cultura e trasformare un’organizzazione.
Suniti Chauhan della società di ricerca di talenti Spencer Stuart Secondo lui le aziende ora comprendono meglio la necessità di “creare opzioni” prima che siano necessarie. Ma come dice lui, i membri dei consigli di amministrazione e gli amministratori delegati continuano a “evitare verità scomode” quando si tratta di successione e di altre questioni delicate.
Secondo il sondaggio di Heidrick & Struggles Ai CEO e ai membri dei consigli di amministrazione delle aziende di tutto il mondo, Il 56% aveva poca fiducia nel fatto che il processo di pianificazione della successione del CEO posizionasse bene l’azienda per il futuro. Secondo le aziende di caccia di talenti, in linea di principio, il dialogo sulla successione con un CEO dovrebbe iniziare dal momento della sua nomina ed essere oggetto di discussione continua. “Questa è stata la prima cosa che ho provato quando sono arrivato”, dice l’amministratore delegato di una società di investimento. L’idea è che affrontare tempestivamente il problema diventi parte della pianificazione aziendale a lungo termine.
Lorenzo Bini Smaghi, presidente della banca francese Société Générale, concorda sul fatto che la successione dovrebbe essere un argomento regolare nell’agenda del consiglio. A suo avviso, la questione dovrebbe essere affrontata formalmente attraverso il comitato di nomina e informalmente attraverso frequenti incontri tra il presidente e l’amministratore delegato. Secondo lui i membri del consiglio dovrebbero chiedersi se esiste una procedura di successione adeguata.
Bini Smaghi, che si dimetterà l’anno prossimo dopo tre anni al timone per succedere all’amministratore delegato di SocGen. ricorda questo All’inizio della sua carriera nel consiglio d’amministrazione, gli è stato detto che “l’unico compito del presidente è sostituire l’amministratore delegato”. Respinge questa affermazione perché ritiene che la fiducia debba essere costruita lentamente in modo che l’amministratore delegato sia disposto ad ascoltare quando arriva un momento difficile.
Riconosce anche che la successione è un terreno emotivo difficile da gestire. I manager che “lavorano 24 ore su 24, 7 giorni su 7 e danno tutto” hanno difficoltà a essere imparziali. “È molto difficile per un responsabile di un’azienda avere una visione obiettiva (di quando dovrebbe andarsene)”, afferma.
I cacciatori di teste e i consulenti del CEO ritengono che un buon sviluppo esecutivo renda più semplice la pianificazione della successione. Christopher Saul, ex socio senior dello studio legale Slaughter e May, che ora sono consulenti di aziende, dicono che un capo dovrebbe essere in grado di prevedere che l’azienda sopravviverà senza di lui. Questa mentalità, dice, richiede talento e umiltà.
A suo avviso, i leader più forti formano silenziosamente “due o tre successori” mentre ruotano i manager ad alto potenziale attraverso vari dipartimenti e responsabilità.
Dovrebbero inoltre mantenere la loro conoscenza del mercato estero incontrando potenziali candidati esterni “su base semestrale”. quindi il consiglio avrà un pool di veri candidati quando sarà il momento. A suo parere, gli amministratori delegati hanno un’idea migliore dei manager riguardo ai migliori dipendenti del settore, ma pochi ne hanno il tempo.
Saul aggiunge che gestire bene le transizioni di leadership è fondamentale per “la continuità aziendale e la coerenza della strategia”.
Ma, Thomas Roulet, professore di sociologia organizzativa e leadership alla Cambridge Judge Business School, afferma che i leader “spesso tendono a ignorare le situazioni complesse che i loro successori devono affrontare”. “sostanzialmente nascondendo le questioni irrisolte sotto il tappeto”, afferma.
Aggiunge che i manager devono pensare alla sostenibilità delle aziende al di fuori delle proprie giurisdizioni “piuttosto che concentrarsi sull’immortalizzazione delle proprie eredità”.
Alcuni CEO di lunga data pianificano le loro partenze in anticipo. Michael O’Leary di Ryanair, che rilevò la compagnia aerea low cost nel 1994, disse: Tempi della finanza Una persona che prevede di lasciare l’incarico nel 2035.
Più a lungo un amministratore delegato resta in carica, più difficile sarà la transizione per l’azienda, afferma Deb Rubin di RHR International, una società globale di psicologi e consulenti gestionali.Perché la maggior parte della cultura si concentra su una singola personalità. “L’organizzazione si concentra troppo su questa persona”, dice, soprattutto considerando che lavorano da 10 anni. Se la scadenza viene posticipata a tempo indeterminato, alla fine diventerà più difficile promuovere candidati interni o assumere dall’esterno, afferma. “Questi sono problemi che devono essere considerati.”
Tuttavia, è consapevole che queste sono, in ultima analisi, questioni che riguardano persone e personalità. L’aspetto “persone” può complicare rapidamente qualsiasi strategia logica per la successione del CEO. “Questo non è solo un esercizio intellettuale.”
